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A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a
una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luchar por cumplir con sus
tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para
alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su
programa se incluya la “administración”, ya que ella, consiste en darle forma,
de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia
en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El
éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño
gerencial de la organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no
de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no
nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya
un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización
se llaman “gerentes”, y son los responsables de dirigir las actividades que
ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la
eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la
organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos
usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y
la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe
hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la
falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las
metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las
organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente
también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas
actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El
gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas
formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces
gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su
fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la
persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas
de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el lexico común.
La gerencia es un
cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección
y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas
diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones
realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un
grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos
casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el
rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de
ese término.
La Gerencia Patrimonial.- Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos
principales de formulación de principios de acción y una proporción
significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por
miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política.- La gerencia
política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación
y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos.- La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta)
hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un
objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a
una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de
su existencia.
NECESIDAD DE LA GERENCIA.- En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y
para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves
tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta a
esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el
fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del
éxito o el fracaso de un negocio nos dice por
qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.
Siempre que
algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de
una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes
del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y
coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera,
la cuestión cuándo se contesta al
establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos
con objetivos determinados.
FUNCIONES
DE LA GERENCIA.- La Gerencia, es necesaria considerarla como un
proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y
descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es
necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y
aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente.
Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de
funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización,
dirección y control.
Planeamiento: Cuando
la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se
ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios
para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de
éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para
actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos
encontrarlos en programas de desarrollo
de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra
punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso
de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compañía.
Organización:
Para poder llevar a la práctica y
ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear
una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización
requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan
elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en
buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su
vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su
realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la
estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y
alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente
de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un
gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de
estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente
que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima
posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que
encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.
La acción
correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de
los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial
consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los
siguientes:
1.
Posición en
el mercado
2.
Innovación
3.
Productividad
4.
Recursos
físicos y financieros
5.
Rentabilidad
( rendimientos de beneficios)
6.
Actuación y
desarrollo gerencial
7.
Actuación y
actitud del trabajador
8.
Responsabilidad
social
LA GERENCIA
POR OBJETIVOS
La fijación de los objetivos , la utilización de éstos en el
proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la
organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO
implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por
superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o
mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender
los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan
frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no
hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni
tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no
se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser
definido como el punto final ( o meta)
hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un
objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a
una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de
su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de
objetivos, una organización debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y
controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello
no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos
gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE
OBJETIVOS.-
El objetivo primario de todo
organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del
cliente.
Objetivos
internos: Los dos objetivos, servicios al
cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al
propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita
satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son
objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en
relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante,
la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de
nuevos productos.
En segundo lugar;
hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta
puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores
cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los
objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su
vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de
ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo
de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les
consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y
no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona.
Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas
puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también
necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del
primeros de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa
respecto a sus competidores.
Los
primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán
de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los
clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la
posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas especificas
para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también
objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios
inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como
objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las
necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que
sus objetivos sean sancionados por la sociedad
EL LIDERAZGO
La visión que
tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,
controlan y supervisan las tareas.
La preocupación
de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que
sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de
su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen
comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es
líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han
negociado previamente.
El líder es el
respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu
de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir
las medidas a tomar.
Realmente
es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide
como dice K. Blachard (1991):
“Se
logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es
suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para,
automáticamente ser un líder de equipo?.”
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un
doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta. El primero
es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los
directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en
líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema,
entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con
eficacia los principios del liderazgo.
El
segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución.
Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus
objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su
carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que
le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo
personal y en las relaciones.
Hay
líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten
y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser
reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito.
Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y
de su cargo está en juego.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías
e investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del
liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se
entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición
tiene cuatro implicaciones importantes.
En
primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo serían irrelevante.
En
segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El
tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
El
cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia
como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo
siguiente:
“Liderazgo
es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos”
Cabe
señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el
liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de
las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás
sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo
y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso
dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están
apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1.
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia
de un liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A
medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era
la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la
seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más
fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”.
La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A
medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y
métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los
líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían
manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las
tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la
década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir
sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder
moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que
la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.
6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.
Las
características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir
qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos
hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan
las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar
y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la
nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán
que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser
capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes
están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de
proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
Tipo de Liderazgo: Demócrata
GERENTE.- Persona,
con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar,
controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
TIPOS DE GERENTES
Se
ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir
las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus
relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es
entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización
y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el
nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que
diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las
demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de
primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados
que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de
gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una
planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el
supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea
reciben el nombre de “supervisores”. El
director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un
manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El
término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes
de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y,
en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la
gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las
políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos
gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez,
ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una
cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de
administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la
interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la
alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.
CONCLUSIÓN
De
acuerdo con todos los aspectos, un hecho importante que subraya
la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus
metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en
que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una
organización; y cuando es posible crear una organización sin un propósito
establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.
Igualmente,
una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse,
debe remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una
organización no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los
objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial.
Se
debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de
objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que
algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir
claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como
resultado de emprender el desarrollo de
planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación
de objetivos como una actividad separada y precedente a la función de
planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijación de objetivos
y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender
cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos
individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente
de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento,
hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el
proceso gerencial.
Por
otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como
una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos
aspectos de la teoría de sistemas que son de particular valor para los
gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes en la
complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos son considerados como
parte de una jerarquía.
El
segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las
características de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan
primordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.
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