La Calidad Total es el estadio más
evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término
Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de
inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continúo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad
Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este
sistema de gestión son los siguientes:
·
Consecución
de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno
y externo).
·
Desarrollo
de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a
cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un
fin).
·
Total
compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
·
Participación
de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia
una Gestión de Calidad Total.
·
Involucración
del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental
papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
·
Identificación
y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
·
Toma
de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión
basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total
proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la
organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta
filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente
comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y
asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado,
incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
A lo largo de la historia el término
calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su
evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el
concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Etapa
|
Concepto
|
Finalidad
|
Artesanal
|
Hacer las cosas bien independientemente
del coste o esfuerzo necesario para ello.
|
·
Satisfacer
al cliente.
·
Satisfacer
al artesano, por el trabajo bien hecho
·
Crear
un producto único.
|
Revolución Industrial
|
Hacer muchas cosas no importando que
sean de calidad
(Se identifica Producción con Calidad). |
·
Satisfacer
una gran demanda de bienes.
·
Obtener
beneficios.
|
Segunda Guerra Mundial
|
Asegurar la eficacia del armamento sin
importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo =
Calidad)
|
Garantizar la disponibilidad de un
armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
|
Posguerra (Japón)
|
Hacer las cosas bien a la primera
|
·
Minimizar
costes mediante la Calidad
·
Satisfacer
al cliente
·
Ser
competitivo
|
Postguerra (Resto del mundo)
|
Producir, cuanto más mejor
|
Satisfacer la gran demanda de bienes
causada por la guerra
|
Control de Calidad
|
Técnicas de inspección en Producción
para evitar la salida de bienes defectuosos.
|
Satisfacer las necesidades técnicas del
producto.
|
Aseguramiento de la Calidad
|
Sistemas y Procedimientos de la
organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
|
·
Satisfacer
al cliente.
·
Prevenir
errores.
·
Reducir
costes.
·
Ser
competitivo.
|
Calidad Total
|
Teoría de la administración empresarial
centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
|
·
Satisfacer
tanto al cliente externo como interno.
·
Ser
altamente competitivo.
·
Mejora
Continua.
|
Esta evolución nos ayuda a comprender de
dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o
servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo
poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de
este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos
esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico
clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para
mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
En la década de los 80, y ante el hecho de
que la Calidad se convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados,
se constituye (1988) la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas en el
mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave
para lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno
de los rasgos de la política desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta
el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este
premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o
Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los
cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los
resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los
Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben
ser medibles).
Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo.
Cómo se gestiona la Calidad Total
para llevar a la empresa hacia la mejora continua.
2. Estrategia y planificación.
Cómo se refleja la Calidad Total
en la estrategia y objetivos de la compañía.
3. Gestión del personal.
Cómo se libera todo el potencial
de los empleados en la organización.
4. Recursos.
Cómo se gestionan eficazmente los
recursos de la compañía en apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cómo se adecuan los procesos para
garantizar la mejora permanente de la empresa.
6. Satisfacción del cliente.
Cómo perciben los clientes
externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfacción del personal.
Cómo percibe el personal la
organización a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cómo percibe la comunidad el papel
de la organización dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cómo la empresa alcanza los
objetivos en cuanto al rendimiento económico previsto.
Una de las grandes ventajas de la
definición del modelo europeo de excelencia es su utilización como referencia
para una Autoevaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara con
los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir
objetivos de mejora.
El Aseguramiento de la Calidad nace como
una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco
eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario
crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y
que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se
produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una
organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la
empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo.
Las definiciones, según la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas
y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos
dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de
una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de
Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los
sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO
9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la
Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la
Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el
marco normativo de la gestión y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas
para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin
de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo
el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo
aquello que una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en
evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de
Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que
la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la
llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es
la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
Partes integrantes de un sistema de
calidad
La base de un Sistema de Calidad se
compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad,
que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades,
actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece
para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro
lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la
calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos
dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo?. Dentro
de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los
Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria
de la empresa.
Manual de calidad.- Especifica la política de calidad de la
empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de
aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se
describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional,
la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc.
El fin del mismo se puede resumir en
varios puntos:
·
Única
referencia oficial.
·
Unifica
comportamientos decisionales y operativos.
·
Clasifica
la estructura de responsabilidades.
·
Independiza
el resultado de las actividades de la habilidad.
·
Es un
instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
·
Es la
base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos.- El Manual de Procedimientos sintetiza de
forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se
refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo
miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la
empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la
Calidad del producto final.
Planificación estratégica y despliegue de
la calidad
Planificación Estratégica.- La Planificación Estratégica de la Calidad
es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su
estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas
para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de
preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad.
Los
objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son :
·
Proporcionar
un enfoque sistemático.
·
Fijar
objetivos de calidad.
·
Conseguir
los objetivos de calidad.
·
Orientar
a toda la organización.
·
Válida
para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una
participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes
determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los
despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar,
identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo
lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer
lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones.
Los beneficios derivados del proceso de
planificación son éstos:
·
Alinea
áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el
valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
·
Fomenta
la cooperación entre departamentos.
·
Proporciona
la participación y el compromiso de los empleados.
·
Construye
un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la
Planificación Estratégica de la Calidad son:
·
La
Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una
organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
·
La
Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de
línea de referencia para todas las actividades de la organización.
·
Las
Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro
que la empresa define para el logro de la visión.
Planificación de todas las estrategias.-
Son muchos los beneficios del trabajo en
equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los
componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y
perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un
problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo
completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran
los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han
desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados
duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden
comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los
conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente
pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los
componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas
comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables.
Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y
departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a
la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y
funciones.
Para mejorar la eficacia del trabajo en
equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
·
Toma
de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentación de
información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los
hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo
mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre
las acciones apropiadas).
·
Recogida
y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se
recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la
capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
·
Celebración
de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay
que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
·
Relaciones
interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada
uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las
interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica
el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y
solucionarlas.
Trabajo en equipo.- Aprender a trabajar de forma efectiva como
equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser
capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de
participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos
de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el
proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las
diferencias individuales.
El proceso de mejora continua.- La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado
para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose
tambien para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que,
sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste
en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución
se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos
(materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo.
La Mejora de la Calidad se logra proyecto
a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita
a continuación:
·
Verificar
la misión.
·
Diagnosticar
la causa raíz.
·
Solucionar
la causa raíz.
·
Mantener
los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una
definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona
una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que
tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de
la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la
organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de
los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible
y observable.
El liderazgo en calidad requiere que los
bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La
planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes,
servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes
La planificación de la calidad proporciona
un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos,
servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo
en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como
un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no
sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación.
Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser
incluso más efectivas.
El proceso de planificación de la calidad
se estructura en seis pasos:
·
Verificación
del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe
examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
·
Identificación
de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende
el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
·
Determinación
de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene
que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por
los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan
explícitamente.
·
Desarrollo
del producto. (bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y
detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el
producto requiere para satisfacerlas.
·
Desarrollo
del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre,
todas las características y objetivos del proceso y del producto.
·
Transferencia
a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la
eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.
La estructura y participación en la
planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo
necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total
necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización
aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto
inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
La satisfacción del cliente
Las características de un producto o
servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características
incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que
se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de
la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es
imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de
satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción
del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible
insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando
características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al
cliente por nuestro producto.
Históricamente, la gestión
de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:
·
Creación
de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través
del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar
oportunidades de mejora.
·
Creación
de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos
que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.
·
Creación
del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a
conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad
mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los
clientes.
Esta es la evolución que se sigue en
cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible de todas las empresa, no
como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los
clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio.
Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad
siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las
reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de
satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que
influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre
ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.
Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no
depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino también de la
calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar
conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de
responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final
del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma
muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o
usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma
de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo
plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de
adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua
responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada
uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback
(retroalimentación) recibido.
Está plenamente asumido que se servirá
mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor
y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad.
Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor
calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta
colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora
de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y
realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la
satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas
nuevas relaciones consisten en una reducción del número de proveedores, una
mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y
la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes
ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos
modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un
modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir
los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales
relaciones cliente-proveedor.
El Benchmarking es un proceso en virtud
del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o
actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking
como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su
posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
·
Competencia,
que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo
sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
·
Medición,
tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee
las mejores cualidades en un campo determinado.
·
Representa
mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se
produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no
sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las
prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del
cliente.
·
Satisfacción
de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores
prácticas dentro del sector.
·
Apertura
a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay
otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
·
Mejora
Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking:
Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos
con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace),
Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas),
Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de
Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir
las siguientes etapas: Preparación (Identificación del objeto del estudio y
medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores
prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la
operativa propia) y Monitorización y recalibración.
La reingeniería de procesos es una técnica
en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o
varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y
mejorar radicalmente
La reingeniería de procesos surge como
respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las
empresas y sigue un método estructurado consistente en:
·
Identificar
los procesos clave de la empresa.
·
Asignar
responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
·
Definir
los límites del proceso.
·
Medir
el funcionamiento del proceso.
·
Rediseñar
el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades
organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o
prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna
(Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de
procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos
no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en
ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión
por procesos.
Durante muchos años, casi todas las
organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones.
Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la
satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se
produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión
por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de
identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y
equipos).
Las herramientas para la mejora de la
calidad: Tabla de aplicaciones
A continuación se enumeran todas las fases
a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles
herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollará
individualmente en los próximos capítulos
Análisis de coste-beneficio
Concepto: Un análisis de coste-beneficio
se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado
están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar
cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión.
Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad,
cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación
determinada.
Cómo interpretar un análisis de
coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy
útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una
solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en
ocasiones, la pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece
los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué
solución es la más barata?. Además, incluso una solución con una relación de
coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más
importantes.
Cómo elaborar un análisis de
coste-beneficio:
1. Estimar los costes de inversión.
2. Estimar los costes operativos adicionales
anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas
estudiando qué problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfacción del cliente
eliminando las alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales
netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes
de inversión.
8. Calcular los costes totales anuales (suma
de los anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las
alternativas según orden relativo de importancia.
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