Mejorar la calidad del desempeño
individual y el de su equipo de trabajo. Publicado en la Revista Énfasis
Management. Diciembre 1998 bajo el nombre: "Del cambio individual al Global",
con ligeras modificaciones.
En los últimos tiempos las empresas están
incorporando uno de los criterios más importantes de fines de la década de los
90’: la velocidad, la necesidad de ser rápidos, desarrollar el criterio de
anticipación.
En este orden los gerentes han debido
adaptarse a múltiples cambios en las características de su función, a partir de
"duros" procesos de reingeniería, de profundos cambios tecnológicos,
de cambios en la concepción de los negocios, etc.
Algunos de los problemas principales que se
evidencian en estos momentos para mantener y elevar su desempeño son:
Elevados niveles de stress laboral, que
afectan indudablemente su vida privada y su situación laboral.
La
dificultad en compartir esta situación con pares y con su equipo de trabajo
aumenta los niveles de stress y negativisa la comunicación eficaz.
Un relativo "aislamiento" en los
equipos. Si bien muchas organizaciones se están orientando al trabajo en equipo
(como moda o como modo), en ellas se está produciendo el fenómeno del
aislamiento, revelado además por un excesivo privilegio en la orientación a
resultados, con relación a la orientación hacia las personas.
De esta
forma se va produciendo un distanciamiento entre las personas que se centra en
la falta de diálogo productivo; en la concreción de una formalización en los
vínculos y en el hecho que el lugar de trabajo se convierta en un espacio de
"sufrimiento" más que un espacio de desarrollo personal, profesional,
empresario.
Esta situación es negada en general por las
personas que participan de ella, de tal forma que la fractura en la
comunicación acentúa aún más este proceso de aislamiento y baja en la
productividad.
En este contexto, y ante la rapidez en la
acción que requieren los tiempos en que se vive, se solicitan cada vez más la
asistencia técnica de "gurús" (supuestos dueños de La Verdad),
especialistas que (supuestamente) dirán qué es lo que debe hacerse y cómo debe
hacerse.
Es así como cada vez más se requieren recetas
de uso inmediato y de aplicación universal, más allá del diagnóstico que puede
hacerse, que siempre requeriría un análisis singular de la empresa en cuestión.
Ahora veremos, Cómo se retorna? Cómo se
reintegra lo desintegrado? Cómo se revierte este doble discurso (uno oficial
que muestra lo "bien" que funcionan las cosas, y otro latente que
muestra las ineficiencias "soft" del sistema)? Una de
las líneas para responder esta pregunta, sin caer en facilismos es: El cambio
se inicia por uno mismo.
Tal vez a través de un proceso de coaching
individual o del equipo de trabajo, de un proceso de análisis organizacional,
de revisión de estrategias, de desarrollo gerencial, etc. pero el cambio empieza
por uno, y en esa dirección orientadora, que nunca es acabada sino que es un
continuo proceso, sería indicado tener en cuenta estas claves, que deben
adaptarse a cada uno, respetando su estilo personal.
Cuanto más arriba en la pirámide
organizacional se inicie este cambio, tendrá un efecto cascada en el resto de
la organización. Iniciar el proceso de cambio implica una participación activa,
asumir el liderazgo y comunicarlo.
Si no es así, no se desanime, la recomendación
sigue vigente.
Empiece por Ud. Mismo,
Tenga presente,
Escuche activamente
La comunicación sigue siendo un aspecto vital
para la evolución de las organizaciones. Escuchar requiere una predisposición
especial. Se trata de un camino de doble vía:
Por una parte estar receptivo a los mensajes
del otro, tener la intención de escuchar. Aunque esta afirmación parece una
obviedad, las mayores dificultades que se perciben en los Talleres de
Comunicación y Trabajo en Equipo están relacionados con la intención efectiva
de escuchar.
Parece ser que lo que sucede es que uno cree
escuchar y manifiesta que son los otros los que no escuchan.
Este paradigma ("la culpa es
de los otros, que no me entienden a mí") es uno de los obstáculos
principales para ponerse en una posición de escucha activa. Por otra parte se trata de escuchar
efectivamente, trascender la intención y convertirla en hechos. Para que la
comunicación sea efectiva Ud. debe asegurarse que ha escuchado, entendido y
eventualmente contestado.
La debilidad en la comunicación
es un problema generalizado. Expresar este problema y compartirlo con el equipo
es uno de los caminos orientados a "refundar" el equipo de trabajo. La
motivación por la tarea en su equipo de trabajo mejorará cuando su interés por
los otros quede en evidencia como una constante y no como una explosión
espasmódica.
Ponga a prueba su capacidad de
escucha
La retroalimentación es la clave de la
capacidad de escuchar.
Para verificar la eficacia de la
recepción se trata de chequear, preguntando, pidiendo aclaraciones, solicitando
a los otros la comprobación de que el mensaje ha sido entendido.
Entender el mensaje no sólo se refiere a qué se dijo sino a cómo se
dijo.
La capacidad de escucha tiene un eje
complementario en la atención a cómo se dijo. Estamos viviendo la era de qué y
no la era del cómo. Esta es una de las razones de la fractura que antes citaba.
Cuando se analiza el Cómo, uno está
atento además a percibir qué le está pasando al otro, que deja de ser una
"máquina" emisora de mensajes para convertirse en una persona.
Poner a prueba su capacidad de escucha es
convertir al otro (y por lo tanto a Ud. mismo también) en una persona. Y no es fácil. La presión por la así llamada
"eficiencia". La necesidad de mostrarse perfecto y sin defectos es
uno de los paradigmas más arraigados, porque se trata nuevamente de un cambio
de paradigmas, de sus paradigmas.
Cuando en el punto se hablaba de
escucha activa, se pensaba en una escucha orientada a la integración de forma y
fondo, contenido y continente, mensaje y persona.
Salvo en las urgencias construya
el consenso en el equipo. Este punto requiere una aclaración. Se dirá que hoy son todas urgencias, que hoy es
difícil trabajar en la construcción de consensos porque es la Urgencia lo que
priva sobre la Importancia.
Un buen análisis de esta situación despejaría
las verdaderas urgencias y posibilitaría detectar cuáles son los verdaderos
obstáculos que se plantean para la búsqueda de consenso en el equipo de
trabajo. Consenso que no es mayoría,
consenso que es el resultado de los diálogos, del conocimiento, del disenso
creativo, de la búsqueda de nuevas soluciones para problemas repetitivos,
consenso que construye los equipos y le otorga la posibilidad de alcanzar alto
desempeño.
Tiene en este sentido dos trabajos. Tomar
decisiones, establecer prioridades, seleccionar las urgencias reales, y por
otro lado, construir el consenso en el equipo, que no es conformismo ni
acatamiento, ni tampoco es el ocultamiento individual en la creencia que los
otros tienen razón.
Para elaborar estrategias consensuadas se
requiere trabajar bastante con la gente en el desarrollo de una escucha activa,
en la actitud, la intención de respetar al otro en y por su disenso y en que el
otro tenga la confianza de manifestar su opinión sin temor al castigo o a la
diferencia.
Desde esta perspectiva, el otro importa. La
suma de las importancias de cada uno respecto a los otros, es la base del
mecanismo del consenso.
El minuto del deporte.- En algunos deportes es factible detener el
juego y reelaborar la estrategia. Está permitido dentro de las reglas de juego.
Forma. En muchas empresas detenerse a
pensar está mal visto. Pensar no es trabajar. Es otro viejo paradigma que
siempre aflora, producto de las formaciones individuales y de reuniones
improductivas, mal resueltas, etc.
Sin embargo, la recomendación sigue siendo
válida. El tiempo de reflexión organiza, estimula, satisface, si se aprovecha
como tiempo de producción, de análisis y de búsqueda.
Los recursos humanos no sólo logran estímulo a
través de la "vil moneda", sino que hay otros factores que
contribuyen a la satisfacción en el ámbito laboral y personal.
Correr a toda velocidad y todo el tiempo es de
utilidad relativa. Puede estrellarse con
facilidad, o llegar a direcciones equivocadas. La velocidad en la acción es
importante si cada tanto se toma "el minuto" de reflexión y de
compartir con otros los objetivos, estrategias, métodos, etc., analizarlos y
reorientar el rumbo y las formas de mantenerlo, optimizando los recursos.
Se trata de ser profesional. Profesional no es
ser ingenuo. Estamos haciendo referencia a formas de potenciar la producción
laboral y mejorar la calidad de vida de la gente. Ud. es gente.
Desarrolle Calidad.- La
calidad es un requisito de nuestros tiempos. Cada persona tiene una percepción
distinta del criterio de calidad.
Repito: cada uno tiene una percepción distinta
de lo que entiende y quiere como calidad.
Así y todo se trata de un aspecto
situacional, acorde con el momento que cada uno esté viviendo.
En la construcción de un proceso de mejora
gerencial es importante definir los criterios de calidad que comparte el equipo
(nuevamente el consenso). La definición
acordada de pautas de calidad (producción o servicio) es una de las instancias
de aprendizaje más significativas en este proceso. Este aprendizaje es siempre
individual, con los tiempos de cada uno, es un aprendizaje en calidad.
La calidad es también un proceso de doble vía.
Una cosa es lo que el equipo define como la calidad que ofrece a los otros y
otra cosa es la calidad percibida por los otros. Así como antes se hizo referencia a la
necesidad de la retroalimentación en la comunicación, en la instancia de la
Calidad, la satisfacción del cliente interno o externo al equipo debe ser también
verificada y trabajada.
Si cada miembro de su equipo siente que
construye calidad (y no que la calidad se la define otro y el simplemente la
aplica aunque no la comparta), la calidad de vida mejorará y en los resultados
se verá el cambio. Un cambio de cultura organizacional.
Respete su estilo. Busque la
forma de mejorarlo.- No hay una sola
forma de eficacia organizacional. Existen organizaciones al modelo antiguo,
excesivamente jerárquicas, autoritarias, y son altamente eficaces. Existen organizaciones plásticas, con un
criterio de equipos autodirigidos, donde la autoridad es el resultado de
compartir conocimientos y experiencias y decisiones, que son altamente
eficaces.
La clave que se recomienda aquí es: Respete su
estilo.- Respetar el estilo singular es
pensar que se puede cambiar en una ancha avenida que este estilo tiene. Poder percibir que el estilo no es una calle
estrecha, un paradigma inmodificable es aumentar la dimensión de la
competencia, ensanchar el espacio de crecimiento y aprendizaje, modificar
hábitos y conductas.
Este ensanchamiento de avenidas es para todo
su equipo. Trabaje en esa línea con su gente y probablemente encuentre una
diferencia sustancial con lo que sucede ahora. Pregúntese permanentemente si
está funcionando así, y pregúnteles a los otros. Cuando uno les pregunta algo a los otros
tiene que estar dispuesto a escuchar (activamente) las respuestas. Este es un camino
que se puede ensanchar.
Trabaje sobre su actitud.- Trabaje sobre su actitud. Uno de los ejes más
importantes en la construcción de la mejora en su performance gerencial y en su
desarrollo como Persona (así, con mayúscula) es estar atento a su actitud y su
disposición ante las situaciones. Trabaje
sobre su actitud. Se espera de su función que analice permanentemente su
actitud. Una actitud realista, imperfecta, inacabada, es la que frecuentemente
falta.
Se observa más la figura, lo que
se exhibe, una aparente seguridad, firmeza, etc. que no hacen más que generar
stress y una falsa percepción de la realidad organizacional. Trabaje sobre su actitud. Es una forma de
trabajar sobre y con la actitud de los demás. Esté atento a la actitud de los
demás. De ella depende el resultado del equipo y de la organización.
De ella depende el nivel de
satisfacción que tendrán en el lugar donde comparte 9 o más horas diarias de su
vida, casi la cantidad de tiempo más significativa en sus períodos de vida
despiertos. De Usted depende.
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